KPI сотрудников: как посчитать, формулы и примеры для торговли

Обычная история. В компании решили «перевести отдел продаж на KPI». Коммерческий директор за выходные придумал восемь показателей, отдел кадров вписал их в положение о премировании, а в конце первого месяца выяснилось, что половину из них никто не умеет считать, а по второй половине менеджеры спорят с каждой цифрой. Через квартал система тихо умирает, и премию снова платят «по ощущениям».

Проблема обычно не в идее, а в деталях: какие показатели взять, как посчитать KPI, как не дать одному показателю перекрыть остальные и как перевести итоговый процент в рубли. Ниже разбираем всё это на примере торговой компании. Будут формулы расчёта, пример с цифрами, таблица KPI сотрудников для шести должностей и типичные ошибки внедрения.

Что такое KPI сотрудника простыми словами

KPI (key performance indicators), или ключевые показатели эффективности, — это несколько измеримых показателей, по которым видно, справляется ли человек со своей работой. У каждого показателя есть план, факт и формула, по которой из них получается оценка.

Слово «ключевые» здесь главное. Менеджер по продажам делает десятки вещей: звонит, выставляет счета, согласует отсрочки, ездит к клиентам. Ключевых показателей у него должно быть три-пять, и они описывают результат, ради которого компания его наняла. Всё остальное можно смотреть в отчётах, но в премию не включать.

Для чего используются ключевые показатели эффективности на практике? Для трёх вещей: чтобы человек понимал, чего от него ждут в цифрах, чтобы руководитель видел отклонения до конца месяца, а не после, и чтобы переменная часть зарплаты считалась по понятным правилам. Если хотя бы одно из трёх не выполняется, KPI превращается в формальность.

Показатели полезно разделять на два типа. Показатели результата отражают итог: выручка, валовая прибыль, выполнение плана. Показатели процесса отражают действия, которые к этому итогу ведут: число активных клиентов, количество встреч, доля заказов, отгруженных в срок. Первые важнее для премии, вторые полезнее для управления, потому что по ним проблему видно раньше.

Формулы расчёта KPI

Формул немного, и почти все системы мотивации в торговле строятся из трёх кирпичиков.

Процент выполнения плана

Есть показатели, где хорошо, когда меньше: просроченная дебиторка, доля возвратов, неликвид на складе. Для них формулу переворачивают.

Итоговый KPI с весами

Веса меняются вместе с задачами. Если в этом полугодии компания борется с дебиторкой, её вес можно поднять с 10 до 25%. Менять веса каждый месяц не стоит: люди перестают понимать, что от них хотят.

Порог и потолок (коридор)

Без коридора система ломается на крайних значениях. Менеджер перевыполнил план по выручке на 180% за счёт одной разовой сделки, и этот результат перекрыл провал по марже и дебиторке. Или наоборот, выполнение 40% по одному показателю всё равно приносит деньги.

Как посчитать KPI: пример с цифрами

Возьмём условного менеджера оптового отдела. Цифры придуманы для иллюстрации. У менеджера четыре показателя, коридор 80–120%, переменная часть зарплаты при выполнении на 100% составляет 50 000 ₽.

Разберём по шагам. Выручка 4,4 млн против плана 4 млн даёт 110%. Валовая прибыль отстаёт: 720 тысяч из 800, это 90%. Видно, что менеджер добирал выручку скидками. Дебиторка считается по обратной формуле: 300 ÷ 360 = 83,3%, в коридор попадает. По новым клиентам 7 из 5 дают 140%, но потолок срезает до 120%.

Дальше умножаем на веса и складываем: 44,0 + 27,0 + 16,7 + 12,0 = 99,7%. Премия при линейной шкале составит 50 000 × 0,997 = 49 850 ₽.

Обратите внимание на то, что пример показывает хорошо. Если бы премия считалась только от выручки, менеджер получил бы больше 100% и был бы уверен, что отработал отлично. Взвешенный KPI показывает честную картину: выручку сделали, но ценой маржи и денег, застрявших у клиентов.

Примеры KPI для должностей в торговле

Ниже примеры KPI, которые мы чаще всего видим в оптовых и розничных компаниях. Это отправная точка, а не готовый шаблон. Веса указаны ориентировочно, и под вашу ситуацию их почти наверняка придётся менять.

Несколько пояснений. Закупщику мы бы не ставили выполнение плана продаж: продажи от него зависят косвенно, а спорить он будет прямо. Ему важнее, чтобы ходовой товар был в наличии и чтобы деньги не лежали на складе. Как считается оборачиваемость, мы подробно разбирали в отдельной статье. Для менеджера маркетплейсов главный показатель маржа после всех удержаний, а не выручка: на маркетплейсе очень легко продавать много и в минус.

Если нужно глубже про продавцов, есть материал с разбором KPI менеджера по продажам: какие показатели брать для разных моделей продаж и как их считать.

KPI руководителя: чем они отличаются от KPI сотрудника

Самая частая ошибка с KPI руководителя такая: РОПу ставят те же показатели, что и менеджеру, только в сумме по отделу. Формально логично. На деле это превращает руководителя в самого сильного продавца, который закрывает крупные сделки сам, а отдел не развивается.

У руководителя в KPI должны быть два слоя. Первый слой отражает результат подразделения: план отдела по валовой прибыли, дебиторка отдела. Второй слой отражает качество управления, то есть то, что зависит именно от руководителя.

Для коммерческого директора добавляются показатели уровня компании: валовая прибыль, оборачиваемость запасов, доля просроченной дебиторки в общей. Удобнее всего такие показатели строить деревом: KPI директора раскладывается на KPI руководителей, а те на KPI сотрудников. Тогда видно, чей недобор тянет вниз общую цифру. В KPI Cloud именно так и устроено KPI-моделирование: дерево показателей, формулы, пороговые значения, план-факт и пересчёт по расписанию.

Как связать KPI с премией

Итоговый процент нужно превратить в деньги. Способов два: линейная шкала и ступенчатая.

При линейной шкале премия пропорциональна итоговому KPI внутри коридора. 99,7% дают 99,7% премии. При ступенчатой диапазоны KPI переводятся в фиксированные коэффициенты.

Вернёмся к нашему менеджеру с итоговым KPI 99,7%. По линейной шкале он получит 49 850 ₽, по ступенчатой 45 000 ₽. Разница почти пять тысяч из-за трёх десятых процента. Угадайте, что будет в конце следующего месяца: менеджер придёт выяснять, почему не учтена одна отгрузка тридцать первого числа, которая дала бы ему 100%. Мы обычно советуем линейную шкалу с коридором. Ступени проще объяснить, но они провоцируют споры и «перенос» отгрузок между месяцами.

Ещё несколько правил, которые экономят нервы. Переменная часть должна быть заметной, иначе на KPI никто не будет обращать внимания. У продавцов это нередко треть дохода и больше, у бэк-офиса доля меньше. План и формулы доводятся до сотрудника до начала периода, а не после. И человек должен видеть свой текущий KPI в течение месяца, а не узнавать его из расчётного листка.

Как разработать KPI для отдела: порядок действий

Разработка ключевых показателей эффективности начинается не с должностей, а с целей компании на ближайший год. Если цель в том, чтобы вырасти в валовой прибыли, а не в обороте, это должно отразиться в KPI и продавцов, и закупщиков. Иначе отдел продаж будет гнать выручку со скидками, а закупки наращивать ассортимент, и оба формально выполнят план.

1. Сформулируйте 2–3 цели компании в цифрах. Например: валовая прибыль +12% к прошлому году, просроченная дебиторка не выше 8% от общей.
2. Разложите цели по подразделениям. Кто из отделов влияет на каждую цель и в какой части. Так получается дерево показателей.
3. Для каждой должности выберите 3–5 показателей, на которые человек реально влияет, и назначьте веса.
4. Проверьте, что всё считается. Для каждого показателя должен быть источник данных и формула, которую можно воспроизвести без участия автора.
5. Прогоните расчёт на истории. Посчитайте KPI за три прошлых месяца и посмотрите, кто бы сколько получил. Если лучший продавец по этой схеме остаётся без премии, со схемой что-то не так.
6. Запустите «в тени». Месяц-два KPI считается и показывается людям, но ещё не влияет на деньги. За это время находятся ошибки в данных и спорные места в формулах.

Пятый и шестой шаги пропускают чаще всего, потому что хочется быстрее. Именно их отсутствие потом стоит компании квартала споров. Когда схему проверили на реальных данных прошлых месяцев, разговор с отделом получается совсем другим: вместо «вы это придумали, чтобы урезать премию» можно показать, как изменилась бы выплата у каждого.

Отдельно про опережающие показатели. Выручка и прибыль запаздывают: когда они просели, проблема уже случилась. Поэтому рядом с ними в дашборде полезно держать показатели, которые сигналят раньше. Для оптового менеджера это число клиентов, сделавших заказ за последние 30 дней, и сумма заказов, ещё не отгруженных. Для закупщика это позиции группы A с запасом меньше недели. В премию их включать необязательно, но руководитель должен видеть их каждый день.

Ошибки при внедрении KPI

Слишком много показателей. Когда их восемь-десять, вес каждого 10% и меньше, и ни один ни на что не влияет. Человек перестаёт понимать, за что ему платят. Три-пять показателей достаточно почти для любой должности.

Показатели, на которые сотрудник не влияет. Закупщику ставят выручку магазина, кладовщику общий план продаж. Премия от этого становится лотереей, и мотивирующий эффект пропадает.

Считают руками в Excel раз в месяц. Расчёт делает один человек из финансовой службы, и в нём неизбежно появляются ошибки. Сотрудники узнают результат в середине следующего месяца, когда повлиять уже ни на что нельзя. На внедрениях мы видим, что KPI начинает работать по-настоящему, когда менеджер открывает свой дашборд утром и видит, сколько ещё нужно отгрузить до конца месяца.

Нет единой формулы. В одном отделе маржу считают с учётом ретро-бонусов поставщиков, в другом без. Руководители сравнивают несравнимое, а сотрудники справедливо жалуются. Формулы нужно зафиксировать письменно и считать из одного источника.

Планы, спущенные без обсуждения. План в 4 млн менеджеру, у которого в прошлом году был потолок 2,5 млн, никого не мотивирует. Он с первого дня понимает, что премии не будет. Планы стоит строить от фактических данных прошлых периодов с поправкой на сезонность и цели компании. Как это делать, мы разбирали в статье про план-факт анализ.

Если вы только начинаете, не пытайтесь сразу охватить всю компанию. Возьмите один отдел, три-четыре показателя, посчитайте их за три прошлых месяца на реальных данных и покажите людям до того, как привязывать к деньгам. Большинство проблем системы вылезут на этом шаге, и исправить их будет ещё бесплатно.