KPI менеджера по продажам: показатели, веса и расчёт премии на примерах

KPI менеджера по продажам почти всегда начинаются с одной строчки: «выполнение плана по выручке». Через полгода выясняется, что выручка выросла, прибыль нет, а дебиторка разбухла так, что финансовый директор ходит к коммерческому с распечаткой. Показатели сами по себе не виноваты. Просто менеджер делает ровно то, за что платят, и если платят за оборот, он будет продавать оборот. Любой ценой и любому клиенту.

Ниже разберём рабочие наборы KPI для отдела продаж в оптовой торговле и в рознице, посчитаем премию на конкретных цифрах, отдельно поговорим о показателях руководителя отдела продаж и о том, откуда брать цифру плана. Общие принципы построения KPI для любых должностей есть в статье «KPI сотрудников», здесь только продажи.

Какие KPI нужны менеджеру по продажам в опте и B2B

В оптовой торговле и дистрибуции менеджер управляет не отдельной сделкой, а портфелем клиентов. Он договаривается о ценах и отсрочках, решает, отгрузить ли клиенту с просрочкой, и может выпросить у коммерческого директора дополнительную скидку. Поэтому набор показателей должен закрывать три вещи: сколько денег заработано, сколько из них реально пришло и что будет с клиентской базой через полгода.

Четыре-пять строк из этой таблицы достаточно. Мы бы не советовали ставить менеджеру больше шести показателей: при восьми вес каждого падает до 10–12%, и провал по любому из них почти не влияет на деньги. Менеджер это быстро понимает и перестаёт на них смотреть.

Обратите внимание, что валовая прибыль стоит выше выручки. Это не догма, а следствие простого наблюдения: на внедрениях мы регулярно видим менеджеров с лучшим оборотом в отделе и худшей маржой. Как считать маржу и почему выручка может расти одновременно с падением прибыли, подробно разобрано в статье о маржинальности товара.

Звонки, встречи и коммерческие предложения в этой таблице отсутствуют намеренно. В опте с постоянной базой активность хорошо работает как диагностика («почему упали отгрузки у Петрова? он две недели не звонил своим клиентам»), но как оплачиваемый KPI быстро превращается в накрутку. Исключение составляют отделы привлечения, где у менеджера нет базы и результат ещё не пришёл: там на испытательный срок активность в KPI уместна.

KPI для менеджера по продажам в рознице: другой набор

В магазине продавец не выбирает клиента и не управляет ценой. Покупатель пришёл сам, цены стоят на ценниках. Влиять продавец может на то, уйдёт ли человек с покупкой и сколько положит в корзину. Отсюда и показатели.

Личный план продавцу в рознице ставят реже, чем в опте. Чаще премию считают от выполнения плана магазина, а личный вклад учитывают через средний чек и доп. продажи по кассиру. Иначе продавцы начинают делить покупателей у входа, и атмосфера в зале портится быстрее, чем растут продажи.

С конверсией есть практическая проблема: без счётчика на входе её не посчитать. Если счётчика нет, лучше честно убрать показатель, чем подставлять оценку «на глаз».

Как рассчитать KPI менеджера и премию: пример с весами и коридором

Схема, которую мы видим чаще всего и которая нормально работает в оптовых компаниях: оклад плюс переменная часть, привязанная к выполнению нескольких KPI с весами. У каждого показателя есть коридор. Ниже нижней границы показатель не приносит ничего, внутри коридора считается пропорционально, выше верхней границы рост не оплачивается.

Допустим, у дистрибьютора менеджер с целевой премией 40 000 ₽ в месяц. Ему поставлены четыре показателя. Для просроченной дебиторки план задан как потолок (не больше 5% от задолженности), поэтому выполнение считается наоборот: цель делится на факт.

Премия составит 40 000 × 89,6% = 35 840 ₽. Менеджер перевыполнил план по выручке, но недобрал по прибыли, и итоговая выплата это отражает: он получит меньше целевой суммы, хотя по обороту выглядит молодцом.

Теперь другой сценарий. Тот же менеджер раздаёт скидки, выручка доходит до 7 200 000 ₽ (120%), а валовая прибыль падает до 930 000 ₽, это 77,5% плана. Показатель с весом 40% проваливается ниже коридора и даёт ноль. Выручка приносит 20% × 120% = 24%. Даже если остальные показатели останутся как в таблице, сумма составит 24 + 16,6 + 16 = 56,6%, то есть 22 640 ₽. Скидочная гонка за оборотом стоила менеджеру больше 13 тысяч. Ровно такой сигнал система мотивации и должна давать.

KPI руководителя отдела продаж

Частая ошибка: руководителю отдела ставят те же показатели, что менеджерам, только суммой по отделу. Результат отдела РОП, конечно, отвечает, но его работа шире. Он нанимает и вводит в работу новичков, распределяет клиентов, ставит планы и отвечает за то, чтобы прогноз на месяц совпадал с фактом.

«Доля менеджеров, выполнивших план» выглядит непривычно, но она ловит частую картину: отдел выполняет план, потому что один сильный менеджер закрыл крупную сделку, а пятеро остальных провалились. Для компании это риск. Уйдёт этот менеджер, и отдел рухнет.

Точность прогноза нужна, если от продаж зависят закупки. Закупщики планируют заказ поставщику по прогнозу отдела продаж, и если РОП в начале месяца обещает 50 миллионов, а в итоге выходит 38, на складе оседает товар. Материалы для руководителя отдела продаж собраны на странице решения для РОПа.

Как поставить план продаж менеджеру на месяц

Самый распространённый способ поставить план продаж менеджеру: взять прошлый месяц и добавить 10%. Он же самый вредный. Сильный менеджер, который в прошлом месяце выложился, получает повышенную планку, а тот, кто работал вполсилы, получает лёгкий план. Через пару циклов люди понимают, что перевыполнять невыгодно, и начинают придерживать отгрузки на следующий месяц.

Лучше строить индивидуальный план от клиентов, которых ведёт менеджер. Последовательность такая.

1. Берём продажи клиентов менеджера за тот же месяц прошлого года. Это снимает вопрос сезонности.
2. Убираем клиентов, которые ушли или перешли к другому менеджеру, и добавляем переданных ему.
3. Умножаем на общий коэффициент роста, который заложен в план компании.
4. Отдельной строкой добавляем план по новым клиентам, если это входит в задачи.
5. Проверяем, что сумма планов менеджеров совпадает с планом отдела. Если не совпадает, разницу распределяем осознанно, а не пропорционально.

Пример. План компании на октябрь составляет 50 млн ₽, в прошлом октябре продали 44 млн. Коэффициент роста 50 / 44 ≈ 1,136. Клиенты менеджера в прошлом октябре купили на 5,2 млн, но один из них с оборотом 0,6 млн ушёл к конкуренту. Остаётся 4,6 млн × 1,136 ≈ 5,2 млн. Плюс 0,3 млн по новым клиентам. Индивидуальный план продаж менеджера на октябрь получается около 5,5 млн ₽, и каждую цифру в нём можно объяснить.

Новичкам план ставят ступенькой: первый месяц примерно 30–40% от нормы, второй 60–70%, с третьего или четвёртого полный. Цифры зависят от длины сделки. Если от первого звонка до отгрузки проходит два месяца, требовать план с новичка на второй месяц бессмысленно.

И ещё одно. План по валовой прибыли считается так же, только от прибыли клиентов, а не от оборота. Если в компании нет отчёта с валовой прибылью по клиенту, начинать систему KPI стоит с него.

Где мотивация менеджеров по продажам ломается чаще всего

Схемы мотивации менеджеров по продажам редко ломаются из-за неправильных весов. Ломаются они из-за того, что менеджер нашёл способ выполнить показатель, не принеся компании пользы. Вот что мы видим чаще всего.

Гонка за выручкой без маржи

Премия от оборота плюс право менеджера давать скидки дают предсказуемый результат. Лечится весом валовой прибыли в KPI и лимитом скидки, который менеджер не может превысить без согласования. Хорошо работает простой отчёт «скидки по менеджерам за неделю»: когда все видят, кто сколько раздал, аппетит заметно снижается.

Отгрузки должникам

Если премия начисляется с отгрузки, менеджеру выгодно отгрузить клиенту, который уже должен за два месяца. Вариантов решения два: считать премию от оплаченной выручки или ввести показатель просроченной дебиторки с заметным весом. Первый вариант строже, но сдвигает премию на месяц-два и хуже мотивирует. Мы обычно советуем второй.

Перенос отгрузок между месяцами

Коридор с потолком в 120% иногда провоцирует менеджера придержать сделку, если план уже перевыполнен. Смотрите на ежедневную динамику в последние дни месяца и в первые дни следующего. Резкий провал 28–30 числа и всплеск 1–3 числа говорят сами за себя.

Показатели, которые нельзя проверить

«Качество работы с клиентом», «соблюдение стандартов», «инициативность». Если показатель оценивает руководитель на глаз, менеджеры воспринимают его как ручную корректировку премии. Такие вещи лучше оставить в разговоре один на один, а в KPI держать то, что считается из данных.

Как контролировать выполнение KPI каждый день без планёрок

Во многих отделах выполнение плана выясняется на утренней планёрке: каждый менеджер по очереди называет свою цифру, РОП записывает. Двенадцать человек по три минуты, и полчаса рабочего времени всего отдела ушло на то, что должно быть видно на экране.

Для ежедневного контроля одного плана и факта мало. Нужен темп: какой результат получится к концу месяца, если продолжать так же.

Допустим, в месяце 22 рабочих дня, прошло 10, менеджер отгрузил на 2,1 млн при плане 5,5 млн. Прогноз 2,1 / 10 × 22 = 4,62 млн, то есть 84% плана. На десятый день это ещё можно исправить, на двадцатый уже нет. Именно поэтому смотреть надо каждый день, а не в конце месяца. Подробнее о методике в статье про план-факт анализ.

Удобнее всего, когда у каждого менеджера есть свой экран с его KPI, а у руководителя таблица по всему отделу с цветовой подсветкой: кто идёт в коридоре, кто выпадает. Менеджер видит только свои цифры и своих клиентов, РОП видит весь отдел. Данные подтягиваются из 1С и CRM автоматически, без ручной сводки в Excel.

В KPI Cloud такую схему собирают из дерева показателей: у каждого KPI задаётся формула, вес, пороговые значения и расписание пересчёта. Если прогноз менеджера опускается ниже нижней границы коридора, руководителю приходит уведомление в Telegram. Права настраиваются до уровня строк, поэтому менеджер не увидит чужие цифры.

Напоследок совет, который экономит месяцы споров. Прежде чем объявлять новую систему KPI отделу, посчитайте по ней премии за прошлые три месяца. Если кто-то из лучших менеджеров вдруг теряет треть дохода, а слабый выигрывает, дело в весах или коридоре, и лучше исправить это до запуска, а не после первой ведомости.