Продажи
План-факт анализ продаж: формулы, отклонения и прогноз на конец месяца
10 мин чтения
План-факт анализ в продажах часто сводится к одной цифре: «выполнили на 96%». Цифра правильная, но управлять по ней нельзя. Она не говорит, почему недобрали, успеем ли догнать и кто конкретно отстаёт. Хороший план-факт отвечает на три вопроса: где мы относительно плана, где будем к концу периода и из-за чего возникло отклонение.
Ниже формулы, с которых стоит начинать, таблица план-факт по менеджерам, расчёт прогноза на конец месяца и факторный разбор отклонения выручки. Все примеры условные, цифры подобраны так, чтобы их легко было проверить на калькуляторе.
Как посчитать план-факт в процентах и отклонение
Базовых формул три. Процент выполнения плана показывает, какую часть плана сделали. Абсолютное отклонение говорит, сколько это в деньгах или штуках. Относительное отклонение показывает то же в процентах к плану, со знаком.
% выполнения плана = Факт / План × 100%
План 12 млн ₽, факт 11,6 млн ₽: 11,6 / 12 × 100% = 96,7%.
Абсолютное отклонение = Факт − План
11,6 − 12 = −0,4 млн ₽. Минус означает недовыполнение.
Относительное отклонение = (Факт − План) / План × 100%
−0,4 / 12 × 100% = −3,3%. По сути это «% выполнения минус 100».
Звучит очевидно, но на практике путаница возникает постоянно. Кто-то в отчёте пишет «отклонение 96,7%», кто-то «3,3%» без знака, и на совещании полчаса выясняют, хорошо это или плохо. Договоритесь один раз, какую формулу используете и как подписываете столбцы. Мы советуем показывать рядом процент выполнения и абсолютное отклонение: первое удобно сравнивать между людьми, второе показывает масштаб проблемы.
Расходы читаются наоборот
Для выручки и маржи факт выше плана хорошо. Для расходов, скидок, просроченной дебиторки плохо. Если в одной таблице план-факт стоят и доходы, и затраты, раскрашивайте отклонения по смыслу показателя, а не по знаку. Иначе перерасход бюджета на логистику окажется зелёным.
Таблица план-факт по менеджерам
Допустим, в отделе продаж пять менеджеров, план на месяц 12 млн ₽. Месяц закрыт, таблица выглядит так.
| Менеджер | План | Факт | % выполнения | Отклонение | Доля в отклонении отдела |
|---|---|---|---|---|---|
| Анна | 3 000 | 3 240 | 108,0% | +240 | — |
| Сергей | 2 500 | 2 150 | 86,0% | −350 | 41% |
| Дмитрий | 2 500 | 2 600 | 104,0% | +100 | — |
| Ольга | 2 000 | 1 500 | 75,0% | −500 | 59% |
| Игорь | 2 000 | 2 110 | 105,5% | +110 | — |
| Отдел | 12 000 | 11 600 | 96,7% | −400 |
Отдел недобрал 400 тыс. ₽, и это выглядит терпимо. Но внутри картина другая: трое перевыполнили на 450 тыс. в сумме, двое недовыполнили на 850 тыс. Если смотреть только итог, проблема Ольги растворяется в успехах Анны. Долю в отклонении мы считаем от суммы минусов (850 тыс.), так сразу видно, где искать причины.
Дальше вопрос не «почему Ольга плохо работала», а «что случилось». Может, её ключевой клиент перенёс отгрузку на следующий месяц. Может, у неё закончился товар, который клиенты берут чаще всего. Такие вещи видно, только если из строки менеджера можно провалиться в его клиентов и заказы. О том, как строить сами показатели для менеджеров, подробно в статье про KPI менеджера по продажам.
Ещё одно наблюдение с внедрений. Таблица план-факт по менеджерам полезна, когда в ней больше одного показателя. Выручку легко сделать скидками, поэтому рядом стоит держать валовую прибыль или средний процент скидки. Иначе лучший по выручке окажется тем, кто раздал больше всех.
Прогноз выполнения плана на конец месяца
План-факт по закрытому месяцу нужен для выводов. Для управления нужен прогноз: где окажемся 31-го числа, если продолжим в том же темпе. Самый простой способ его посчитать называют run-rate, линейной экстраполяцией.
Прогноз на конец месяца = Факт на сегодня / Прошло рабочих дней × Всего рабочих дней
Считаем по рабочим дням, а не календарным, если отгрузки в выходные не идут.
Пример. План на месяц 12 млн ₽, в месяце 22 рабочих дня. Прошло 14 рабочих дней, факт 7,1 млн ₽. Средний темп 7,1 / 14 ≈ 507 тыс. ₽ в день. Прогноз: 507 тыс. × 22 ≈ 11,16 млн ₽, то есть около 93% плана.
Вторая полезная цифра: какой темп нужен, чтобы всё-таки выйти на план. До плана не хватает 12 − 7,1 = 4,9 млн ₽, осталось 8 рабочих дней. Нужно 4,9 / 8 ≈ 612 тыс. ₽ в день против текущих 507. Прибавить пятую часть к темпу за полторы недели реально, но только если начать сегодня, а не в последний день месяца.
Необходимый темп = (План − Факт на сегодня) / Осталось рабочих дней
У линейного прогноза есть очевидные ограничения. В опте продажи часто неравномерны внутри месяца: последняя неделя даёт треть выручки, потому что клиенты закрывают свои бюджеты. Тогда run-rate на середине месяца будет систематически занижать прогноз. Поправка простая: посмотреть, какую долю месячной выручки обычно набирали к этому рабочему дню в прошлые месяцы, и поделить текущий факт на неё. Если к 14-му рабочему дню у вас обычно набирается 55% месяца, прогноз будет 7,1 / 0,55 ≈ 12,9 млн, и картина совсем другая.
Прогноз полезно считать не только по отделу, но и по каждому менеджеру. Тогда разговор о помощи происходит на второй неделе месяца, а не на планёрке после его закрытия.
Как показать план-факт на графике
Таблица хороша для разбора, а для ежедневного взгляда лучше работает график. Самый понятный вариант для месяца: накопительная линия факта по дням и рядом линия плана, тоже накопительная. Если план распределён по дням равномерно, это прямая от нуля до 12 млн. Если с учётом обычной неравномерности, кривая с подъёмом в конце. Разрыв между линиями и есть отклонение на сегодня, а продолжение линии факта пунктиром до конца месяца даёт прогноз.
Для сравнения менеджеров или филиалов удобнее горизонтальные столбцы факта с отметкой плана на каждом. Круговые диаграммы для план-факта не подходят вообще: на них не видно ни отклонения, ни масштаба. И ещё одна мелочь, которая сильно помогает: единая раскраска. Выполнение от 100% зелёное, от 90 до 100 жёлтое, ниже 90 красное, одинаково во всех отчётах компании. Тогда человек читает цвет раньше, чем цифру, и не путается, переходя от одного отчёта к другому.
Пороги цветов тоже стоит обсудить заранее. Для отдела с большими разовыми сделками 90% в середине месяца может быть нормой, а для розничной сети с ровными продажами уже тревожным сигналом.
Факторный анализ: почему выручка отклонилась от плана
Отклонение выручки от плана складывается из трёх причин. Продали больше или меньше штук (фактор объёма). Продали по другой цене (фактор цены). Продали другой набор товаров: больше дешёвых, меньше дорогих или наоборот (фактор структуры). Разложить отклонение на эти три части значит понять, о чём говорить на совещании: о работе с клиентами, о скидках или об ассортименте.
Возьмём упрощённый пример с двумя товарными группами.
| Группа | План, шт. | Цена по плану, ₽ | План, ₽ | Факт, шт. | Цена факт, ₽ | Факт, ₽ |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Группа 1 (эконом) | 1 000 | 500 | 500 000 | 1 300 | 480 | 624 000 |
| Группа 2 (премиум) | 500 | 1 200 | 600 000 | 400 | 1 250 | 500 000 |
| Итого | 1 500 | 1 100 000 | 1 700 | 1 124 000 |
Выручка выше плана на 24 000 ₽. Вроде всё хорошо. Разложим.
Фактор объёма. Продали 1 700 штук вместо 1 500, на 200 больше. Средняя плановая цена одной штуки 1 100 000 / 1 500 ≈ 733,33 ₽. Значит, рост объёма сам по себе дал бы 200 × 733,33 ≈ +146 667 ₽.
Фактор структуры. Если бы фактические объёмы продали по плановым ценам, выручка была бы 1 300 × 500 + 400 × 1 200 = 1 130 000 ₽. А если бы 1 700 штук ушли в плановой пропорции, было бы 1 700 × 733,33 ≈ 1 246 667 ₽. Разница −116 667 ₽: сместились в сторону дешёвой группы.
Фактор цены. По первой группе цена ниже плана на 20 ₽, по второй выше на 50 ₽. Итого 1 300 × (−20) + 400 × 50 = −26 000 + 20 000 = −6 000 ₽.
| Фактор | Влияние, ₽ |
|---|---|
| Объём | +146 667 |
| Структура | −116 667 |
| Цена | −6 000 |
| Итого отклонение | +24 000 |
Сумма факторов совпала с общим отклонением, значит, расчёт верный. А вывод совсем не тот, что по итоговой цифре. Отдел продал заметно больше штук, но почти весь прирост ушёл в дешёвую группу, а премиум недобрали на 100 штук. По марже картина, скорее всего, ещё хуже, потому что эконом-сегмент обычно менее доходный. Проверить это помогает статья про маржинальность товара.
Порядок расчёта факторов влияет на результат, это известное свойство метода цепных подстановок. Для управленческого анализа достаточно зафиксировать один порядок (объём, затем структура, затем цена) и не менять его. Точность до рубля тут не нужна, нужно понять, какой фактор главный.
Как не превратить план-факт в «разбор полётов»
Самый частый сценарий, который мы видим на внедрениях: план-факт существует только как понедельничное совещание, где каждому с минусом задают вопрос «почему». Через пару месяцев менеджеры учатся хорошо объяснять, а не хорошо продавать. Причины звучат убедительно, план при этом не выполняется.
Несколько правил, которые помогают это изменить.
- Смотреть прогноз, а не только факт. Разговор на 10-й день месяца о том, как догнать, полезнее разговора 3-го числа следующего месяца о том, почему не догнали.
- Разделять управляемые и неуправляемые причины. Дефицит товара на складе или перенос отгрузки клиентом не вина менеджера. Если на совещании это не отделяется, люди перестают доверять плану.
- Говорить о следующем шаге. Каждое заметное отклонение заканчивается действием: кому позвонить, какую скидку согласовать, какой товар довезти. Без этого план-факт остаётся отчётом, а не инструментом.
- Давать менеджеру его цифры раньше, чем руководителю. Когда человек сам видит свой прогноз каждый день, большую часть вопросов он решает до совещания.
И отдельно о самом плане. Если его спускают сверху как «прошлый год плюс 20%», без учёта клиентской базы и сезонности, никакой анализ отклонений не поможет: отклонения будут отражать качество плана, а не работы.
Как часто делать план-факт анализ и где его вести
Периодичность зависит от того, кто смотрит и что может изменить.
| Кто смотрит | Частота | Что в фокусе |
|---|---|---|
| Менеджер | Ежедневно | Свой факт, прогноз, необходимый темп |
| Руководитель отдела продаж | Ежедневно или раз в неделю | План-факт и прогноз по каждому менеджеру, крупные сделки |
| Коммерческий директор | Еженедельно | Прогноз по направлениям, факторы отклонения выручки и маржи |
| Собственник | Ежемесячно | Итог месяца, отклонение по прибыли, тренд за квартал |
Таблица план-факт в Excel работает, пока план и факт живут в одном файле и их заполняет один человек. Когда факт приходит из 1С, план из отдельной таблицы финансиста, а прогноз нужен каждый день по каждому менеджеру, файл начинают собирать вручную. Обычно по понедельникам к обеду, и к этому моменту данные уже на три дня старые.
В KPI Cloud план задаётся в модели показателей, факт подтягивается из учётной системы по расписанию, а процент выполнения и отклонения пересчитываются автоматически. Можно настроить пороги: например, если прогноз менеджера опустился ниже 90%, руководителю приходит уведомление в Telegram. Из строки менеджера на дашборде продаж можно провалиться в его клиентов и документы, чтобы увидеть причину, а не только цифру.
План-факт, который обновляется сам
Покажем за 30 минут, как выглядит план-факт по менеджерам с прогнозом на конец месяца и алертами на примере, близком к вашей компании.
Если план-факт нужен не только по продажам, но и по расходам и прибыли, посмотрите, как устроена управленческая отчётность и какие отчёты по продажам стоит собирать каждую неделю.
Вопросы и ответы
Как посчитать процент выполнения плана?
Разделите факт на план и умножьте на 100%. Если план 500 тыс. ₽, а факт 430 тыс. ₽, выполнение 86%. Для показателей, где меньше значит лучше (расходы, возвраты), процент выше 100 означает перерасход.
Чем абсолютное отклонение отличается от относительного?
Абсолютное показывает разницу в рублях или штуках: факт минус план. Относительное показывает ту же разницу в процентах к плану. Первое говорит о масштабе, второе позволяет сравнивать людей и подразделения с разными планами.
Как спрогнозировать выполнение плана до конца месяца?
Самый простой способ: факт на сегодня разделить на число прошедших рабочих дней и умножить на число рабочих дней в месяце. Если продажи сильно смещены к концу месяца, делите текущий факт на обычную долю месяца, которую вы набираете к этому дню.
Как сделать таблицу план-факт в Excel?
Столбцы: объект (менеджер, товар, филиал), план, факт, % выполнения (=Факт/План), отклонение (=Факт−План). Добавьте условное форматирование по проценту выполнения. Главная сложность не в формулах, а в том, чтобы каждый раз правильно и вовремя подставлять факт из учётной системы.
Что писать в выводах по план-факт анализу?
Три вещи: насколько отклонились, из-за чего (объём, цена, структура, конкретные клиенты или менеджеры) и что делаем дальше. Вывод без следующего шага на практике ничего не меняет.
Как это устроено в KPI Cloud